Каталог кейсов EmplyFlow

40 рабочих ситуаций по компетенциям для оценки сотрудников и руководителей.

• Сравнительный анализ поставщиков с помощью ИИ — Специалист закупок ускоряет подготовку сравнительного анализа поставщиков с помощью ИИ, не потеряв в качестве выводов.
• Резюме совещания из заметок и аудиозаписи — После совещания нужно быстро собрать резюме, риски и задачи из аудиозаписи, заметок и переписки.
• Коллега приносит отчёт, сделанный ИИ — Нужно проверить чужой аналитический материал, подготовленный с помощью ИИ, до его отправки руководству.
• Ускорение регулярной отчётности инженера-аналитика — Аналитик должен сократить время подготовки отчёта об отклонениях, не потеряв качество выводов о причинах.
• Промпт для черновика клиентского письма — Нужно быстро подготовить письмо клиенту с плохой новостью — с помощью ИИ, но так, чтобы не навредить отношениям.
• Руководитель внедряет AI-инструменты в отделе — Руководителю нужно внедрить AI-инструменты в отделе, где реакция сотрудников полярная.
• Сотрудник предлагает заменить часть работы на ИИ — Сильный сотрудник предлагает полностью автоматизировать процесс. Нужно решить, где провести границу.
• Инцидент: данные ушли в публичный сервис — Выяснилось, что сотрудник загружал клиентские данные в публичный AI-сервис. Нужно действовать.
• Показатель вырос — но что-то не так — Ключевая метрика улучшилась после изменения процесса. Нужно понять, действительно ли изменение сработало.
• Два отчёта, две правды — Два подразделения дают несовпадающие цифры по одному показателю. Решение нужно принять сегодня.
• Жалобы клиентов выросли: найти причину — Резкий рост жалоб. Очевидное объяснение лежит на поверхности — и, возможно, неверно.
• Решение о поставщике при неполных данных — Три варианта, у каждого своя уязвимость. Данных для однозначного выбора не хватает.
• Красивая презентация с сомнительным расчётом — Нужно проверить бизнес-кейс коллеги, в котором всё сходится слишком хорошо.
• Руководитель принимает решение о сокращении — Нужно сократить бюджет подразделения на 20%. Очевидный вариант — самый опасный.
• Инициатива, которая сработала у соседей — Руководство требует повторить успешную практику соседнего подразделения. Контекст другой.
• Расследование повторяющегося сбоя — Инцидент повторяется четвёртый раз. Каждый раз находили причину — и каждый раз она возвращалась.
• Процесс изменился посреди проекта — На середине проекта компания меняет систему и правила работы. Сроки не сдвигаются.
• Обратная связь, с которой вы не согласны — На Performance Review вы получаете обратную связь, которая кажется вам несправедливой.
• Задача из незнакомой области — Вам поручили задачу в области, о которой вы ничего не знаете. Срок — две недели.
• Инструмент, который вы освоили, отменили — Инструмент, в котором вы стали экспертом, заменяют на новый. Ваш статус во многом строился на нём.
• Возврат к задаче после провала — Ваш подход не сработал, проект пришлось переделывать. Нужно решить, что делать дальше.
• Руководитель ведёт команду через реорганизацию — Реорганизация объявлена, деталей нет, команда в тревоге и ждёт ответов, которых у вас тоже нет.
• Новый руководитель и старая команда — Вас перевели руководить командой, устроенной по совершенно другой логике, чем привычная вам.
• Профессия меняется под ногами — Ключевая функция подразделения автоматизируется. Половина команды через год окажется не нужна в текущей роли.
• Плохие новости для заказчика — Проект сорван по вашей вине. Нужно сообщить внутреннему заказчику.
• Смежники не договорились — Две команды сделали работу, исходя из разного понимания задачи. Виноватых ищут обе.
• Объяснить сложное простыми словами — Нужно за 5 минут объяснить правлению техническое решение и получить деньги.
• Обратная связь коллеге, который старше и опытнее — Нужно дать обратную связь коллеге, у которого нет над вами власти, а у вас — над ним.
• Разногласие с руководителем — Вы считаете решение руководителя ошибочным. Он уже озвучил его команде.
• Руководитель гасит публичный конфликт — Два сотрудника публично столкнулись на планёрке. Оба ждут от вас поддержки своей стороны.
• Согласование, в котором все против — Изменение нужно компании, но каждому из четырёх согласующих оно невыгодно.
• Разговор с ключевым клиентом на грани ухода — Ключевой клиент объявил о намерении уйти. Встреча — завтра, и у вас нет готового решения.
• Аварийная задача и нехватка людей — Срочная задача требует 6 человек. Свободных нет, а ключевой эксперт уходит в отпуск.
• Руководитель, который всё делает сам — Ваш подчинённый-руководитель группы замкнул всё на себя, выгорает и не отпускает задачи.
• Молчаливая команда — На совещаниях говорят одни и те же 4 человека. Остальные молчат — и это дорого обходится.
• Продвижение высокопотенциального сотрудника — Молодой сотрудник готов к проекту, но опытные коллеги считают это несправедливым.
• Ошибка новичка перед запуском — За две недели до запуска обнаружена критичная ошибка. Её допустил новичок.
• Разнородная команда под новое направление — Вам собрали команду из тех, кого можно было отдать. Задача — вывести два продукта за год.
• Конфликт двух бригад — Две группы обвиняют друг друга в несправедливом распределении работы. Обе отчасти правы.
• Три проекта, ограниченные ресурсы, слабое звено — Три крупных проекта за полгода, команда тушит пожары, ключевой руководитель направления не тянет.